Noni, nyt mentiin! Hyvinvointialueet aloittivat, mutta miten päästä tavoitteista tuloksiin? 

Muutos on valtava! Siihen herätään toden teolla vasta, kun lähtöhumauksen pöly on laskeutunut. On yksi asia tehdä muutos, ja kokonaan toinen asia on elää siinä ja saada aikaan halutut tulokset. Sosiaali- ja terveydenhuollon sekä pelastustoimen uudistuksen ytimessä on parantaa palvelujen saatavuutta, saavutettavuutta, laatua ja kustannusvaikuttavuutta. Erinomaisia tavoitteita, joihin pääseminen edellyttää uudistuksen luonteen syvällistä ymmärrystä. Miten kokonaisuutta kannattelevan ”parven” niskapuut tulee veistää ja kiinnittää, jotta Välimäki pysyy parvella? Hyviä pohdittavia niskapuita ovat mm. johtaminen, rahoitus ja palvelutarve, teknologian rooli sekä henkilöstön saatavuus ja kilpailu henkilöstöstä.

Hyvinvointialueiden palvelujen järjestämisen ja tuottamisen rahoitus muuttuu täysin, kun rahoitus ja sen valtakunnallinen ohjaus tulee valtiolta. Hyvinvointialueet saavat vuosittaisen summan, jolla tulee pärjätä. Hyvinvointialueen päättäjillä on myös erittäin merkittävä roolin yleiskatteellisen rahoituksen käytöstä ja kohdentamisesta: korvamerkintöjä tiettyihin käyttötarkoituksiin ei ole. 

Budjettien näkökulmasta moni hyvinvointialue aloittaa toimintansa useita kymmeniä miljoonia euroja alijäämäisinä. Tämäkin on varovainen näkymä, vaikka muutoksen oli tarkoitus olla kustannusneutraali? Hyvinvointialueet joutuvat ensitöikseen tasapainottamaan taloutta sekä toimintaa. Tämän suunnittelu ja toteutus tehdään tietämättä, mihin kustannusten toteumaan, rahoitukseen tai maksutuottojen tasoon tasapainottaminen tulisi tehdä. On todettava suoraan, että se merkitsee väistämättä huomattavia kululeikkauksia, kustannusten kasvua hillitseviä toimenpiteitä sekä edellä mainittuihinkin liittyen, palvelutuotannon ja toiminnan merkittävää uudelleen organisointia koko alueella. Tehtävät eivät ole missään nimessä yksinkertaisia - ja eduskuntavaalitkin ovat jo kahden ja puolen kuukauden päästä. Miten tässä tilanteessa tulisi toimia?  

Kuten sanottua, on yksi asia tehdä muutos ja toinen elää siinä. Uudistuksen toteutusta ohjaava lainsäädäntö ja rahoitus on rakennettu siten, että on yksinkertaisesti tehtävä vähemmällä enemmän sekä viisaammin. Ensimmäinen lähtökohta on ymmärtää mikä hyvinvointialue syvimmältä olemukseltaan on, mikä on alueen todellinen palvelutarve, miksi rahoitus on siirtyvien kustannusten osalta alijäämäinen ja miksi se on sitä laskennallisen rahoituksen osalta. Tämä muodostaa perustan, joka tulee kaikilla alueilla olla täysin selvitetty. Vain näin toimimalla hyvinvointialue- ja palvelustrategia, järjestämissuunnitelma ja kenties lopulta palvelutarpeen väheneminen lähtee oikeasta kulmasta liikkeelle. 

Alueella tuotettavien palvelujen tarkka määrittely vaatii merkittäviä linjauksia, erityisesti palveluiden yhteentoimivuuden sekä niiden tuottaman terveyshyödyn näkökulmasta. Ovatko palvelutarve- ja kustannusanalyysit tällä hetkellä sillä tasolla, että priorisointia on mahdollista tehdä? Kustannusten kasvun hillitsemisessä on erityisen tärkeää keskittyä merkittävimmät kustannukset tuottavien potilasryhmien hoito- ja palvelukokonaisuuksiin. Potilaiden siirtymätarvetta raskaampien sekä kustannuksiltaan merkittävämpien palveluiden piiriin tulee myös vahvasti ennaltaehkäistä.

Mikä on onnistumista vauhdittavaa uudistamista? Olennainen osa ratkaisua on määrätietoinen, selkeä ja vuorovaikutuksen tärkeyttä korostava johtaminen. Johtamisella on huolehdittava, että alueen eri vastuualueiden ja yksiköiden tavoitteet ovat yhdenmukaiset ja tavoitteiden toteutumista seuraavat mittarit ovat avoimet, ymmärrettävät ja konkreettiset. Palveluvalikoimaa sekä palvelutuotannon kriteereitä koskevat linjaukset tulevat olla aidosti toteutettavissa potilas- ja asiakasrajapinnassa. Sen sijaan, että esimerkiksi yhden tulosalueen säästötavoitteet esitetään ainoastaan talousarviossa prosenttilukuna tai sama säästötavoite on asetettu kaikille tulosalueille, tavoitteista tulee voida sopia ja ne tulee kääntää suoraksi toiminnaksi. 

Potilaita hoitava henkilöstö on ammattitaitoista ja asiantuntevaa, mutta he tarvitsevat selkeitä työkaluja uusissa toimintamalleissa. Hoitoa sekä muita palveluita ei voida toteuttaa siten, että jokainen ammattilainen yrittää keksiä sopivan toimintatavan jokaisen potilaan kohdalla, jolloin riittämättömyyden tunne on jatkuvaa ja arki on vain ja ainoastaan selviytymistä päivästä toiseen. Potilas- ja asiakastyötä tekevän on erittäin vaikea tehdä päätöksiä - joihin liittyy usein esimerkiksi eettisiäkin näkökulmia - täysin yksin. Tarvitaan konkreettista tukea ja ohjausta. 

Jotta digitalisaation sekä automaation edistäminen ei jää pelkäksi kauniiksi korulauseeksi, teknologiaan sekä siihen tehtäviin investointeihin on myös kiinnitettävä huomiota uudella tavalla. Miten hankinnoissa huomioidaan teknologiainvestointien tarvelähtöisyys sekä yhteentoimivuus hyvinvointialueella? Onko uusien teknologioiden tuomat mahdollisuudet ymmärretty siten, että ne voidaan linkittää palvelu- ja henkilöstöstrategiaan? Miten teknologian käyttö voidaan optimoida ja hankintojen arvontuotto maksimoida? Onko uusien teknologioiden potentiaali prosessien parantamisessa ja henkilöstön riittävyyden varmistamisessa tunnistettu ja digitalisaation edistäminen suunnitelmallista? 

Teknologioiden hyödyntämisessä kustannustehokkuus on valttia. On olennaista arvioida esimerkiksi laitteiden kapasiteetin sekä teknologiatason tarve paikka- ja käyttötarvekohtaisesti. Tarvitaanko jokaisessa laitteessa kaikkia tarjottuja ominaisuuksia? Mitkä laitteet ovat sellaisia, että korkean tason teknologian hyödyntämisellä voidaan saavuttaa merkittäviä kustannussäästöjä koko toiminnan näkökulmasta?

Hyvinvointialueen kilpailevat jo nyt sote-osaajista, jotta palveluita voidaan ylipäätään tuottaa. Sote-ammattihenkilöt ovat asiantuntijoita ja haluavat osallistua oman toimintansa suunnitteluun ja kehittämiseen. He haluavat vapautta ja joustavuutta organisoida työtään sekä avointa, reilua ja palvelevaa johtajuutta. Osaamisen kehittymisen ja uralla etenemisen mahdollistaminen ovat merkittävässä asemassa, kun ammattihenkilöt miettivät, missä haluavat työskennellä. Valinnanvaraa heillä on paljon. 

Tätä taustaa vasten on tarkkaan arvioitava, mitä työn organisoinnissa tehdyt valinnat aidosti tarkoittavat missäkin palvelussa, ja mitkä ovat valintojen seuraukset. Onko esimerkiksi kuitenkin järkevämpää, että potilaan matkustavat fysioterapeutin luokse eikä päinvastoin? Tulisiko tällöin hoidettua merkittävämpi määrä potilaita vaikuttavalla ja fysioterapeutin näkökulmasta mielekkäällä tavalla, kun työ ei muuttunutkaan koko hyvinvointialueella toteutettavaksi matkatyöksi ja fysioterapeutti ei irtisanoudu? Tämä on vain yksi esimerkki, mutta palveluverkkoa uudistettaessa näihin tulee kiinnittää huomiota. Palveluverkkoa ei ole, jos ei ole ammattilaisia tekemään arvokasta työtä.  

Tässä muutamia esimerkkejä asioista, joita tulisi huomioida hyvinvointialueiden toiminnan uudistamisessa. Niitä parvea kannattelevien niskapuiden runkoja. Tulemme pureutumaan syvemmin johtamisen, rahoituksen ja palvelutarpeen teemoihin, digitalisaation ja teknologian rooliin sekä henkilöstön saatavuuteen ja kilpailuun henkilöstöstä sekäwebinaarissamme 9. helmikuuta että seuraavissa blogiteksteissämme. 

Hyvää uutta vuotta ja tervetuloa mukaan webinaarin ja kirjoituksiemme pariin!